10 Kriterien für den richtigen OKR-Dienstleister

In Allgemein von Patrick LobacherKommentar abgeben

Viele Firmen beschäftigen sich momentan mit Objectives & Key Results (OKR) und fragen sich zurecht, wie sie dies am besten dort einführen können. Oftmals führen eigene Versuche nicht zum gewünschten Erfolg, daher ist der Wunsch nach einem OKR-Berater/Coach/Trainer groß und damit einhergehend stellt sich für das Unternehmen die Frage, woran sie einen guten OKR-Dienstleister erkennen.

Wir haben daher eine Liste der 10 wichtigsten Kriterien zusammengestellt, um einen wirklich guten OKR-Dienstleister zu erkennen:

  1. Erfahrung
    Prüft unbedingt die Erfahrung des OKR-Dienstleisters. Die Theorie um OKR ist überschaubar und damit für viele Dienstleister schnell erlernbar. Wirklich wichtig ist aber, dass der Dienstleister über ausreichend Erfahrung im Bereich der Einführung und des Betriebs von OKR in Unternehmen verfügt. Fragt daher ruhig tiefergehend die Erfahrung anhand konkreter Case-Studies ab.
  2. Referenzen
    Ein sehr guter Gradmesser für die Qualität sind die Unternehmen, mit denen der OKR-Dienstleister bisher zusammengearbeitet hat. Fragt nach diesen und lasst Euch die Cases ausführlich schildern. Daran sollte sich die Frage nach Alter der Referenz und des Umfangs bzw. den konkreten Tätigkeiten im Projekt anschließen. Schickt beispielsweise eine Firma einen Vertreter in ein offenes 1-Tages-Training und das Logo dieser Firma ist anschließend auf der Website eines Dienstleisters unter Referenzen zu finden, ist hier die Tauglichkeit der Referenz im Bereich der OKR-Einführung zu hinterfragen.
  3. Ansprechpartner
    Gute OKR-Dienstleister können Euch sofort 2-3 Ansprechpartner bei laufenden oder gerade abgeschlossenen OKR-Projekten nennen, die Ihr dann auch wirklich kontaktieren solltet. Nur so könnt Ihr Euch von der Qualität und Arbeitsweise der OKR-Dienstleister im Vorfeld informieren.
  4. Anzahl Mitarbeiter
    Gerade für Unternehmen, die eine OKR-Einführung im Bereich ab 100 Mitarbeiter planen, wird die Ressourcen-Verfügbarkeit des OKR-Dienstleisters schnell zum Problem. Daher solltet Ihr unbedingt prüfen, ob der Dienstleister über genügend versierte Mitarbeiter im Bereich OKR verfügt. Ein Projekt mit 400 Mitarbeitern benötigt beispielsweise in Spitzenzeiten 4-5 Berater gleichzeitig (z.B. bei Audits oder Großgruppenmoderationen) oder aber zumindest während der Einführungsphase eine Verfügbarkeit von 3-5 PT pro Woche.
  5. Umsetzungsberatung statt Konzeptberatung
    Achtet dringend darauf, nicht mit einer sogenannten „Konzeptberatung“ zusammenzuarbeiten, sondern immer mit einer „Umsetzungsberatung“. OKR ist deutlich zu komplex, um dafür ein – wie auch immer geartetes – Konzept zu erstellen, mit dem die Firma dann weitestgehend alleine loslaufen kann. Da es sich bei OKR um ein komplexes adaptives und zudem agiles Framework handelt, welches individuell auf das Unternehmen zugeschnitten werden muss, kann dies nicht (und schon gar nicht vorab) als Konzept zusammengefasst werden, ohne die Firma vorher ausführlich kennenzulernen. Wichtig ist es, die Umsetzung adäquat zu begleiten und individuell auf die Organisation einzugehen.
  6. Kompetenzen
    Die Einführung von OKR ist ein im Wesen komplexer Vorgang, der viele Kompetenzen erfordert. So muss der Berater über tiefgreifende Kenntnisse der Prozessberatung, der Agilität, Change-Management, Organisationsentwicklung, Systemtheorie und Kulturentwicklung verfügen. Prüft also im Vorfeld, ob Euer favorisierter OKR-Dienstleister über die Kenntnisse und ggf. sogar Ausbildungen in diesen Bereichen verfügt. Nur so könnt Ihr sicherstellen, dass alle Perspektiven in der täglichen Arbeit ausreichend und mit hoher Qualität adressiert werden.
  7. Mix aus Top-Down und Bottom-Up
    Objectives & Key Results (OKR) stellt ein agiles und ganzheitliches Framework dar, welches nur dann wirklich wirksam werden kann, wenn es mit einem ausgewogenen Mix aus Top-Down und Bottom-Up (welcher zudem individuell auf das Unternehmen zugeschnitten ist) eingeführt und nachgehalten wird. OKR-Dienstleister, die lediglich die Führungsebene oder nur die Team-Ebene adressieren, sind nicht geeignet, um OKR nachhaltig und mit hoher Verbindlichkeit sowie Qualität einzuführen.
  8. Systemische Arbeitsweise
    OKR ist aufgrund der Durchdringung in die ganze Organisation (selbst wenn nur Piloten durchgeführt werden) stets ein systemischer Ansatz. Achtet also darauf, dass Euer OKR-Dienstleister über Erfahrung, Kompetenz und Ausbildung im systemischen Bereich – beispielsweise als systemischer Coach oder als systemischer Organisationsentwickler – verfügt.
  9. Agile Coach != OKR-Master
    Agile Coaches sind prädestiniert, mit einem agilen Framework wie Objectives & Key Results (OKR) zu arbeiten. Trotzdem sind die Dynamiken, Prinzipien und Werte von OKR nicht deckungsgleich zu Scrum oder ähnlichen agilen Anwendungen. Daher ist es notwendig – sofern Ihr Euren eigenen Agile Coach oder eine Agile Beratung beauftragt, auf die restlichen Punkte in dieser Auflistung zu achten. Eine sinnvolle Weiterbildung für den internen Agile Coach kann beispielsweise die von uns exklusiv angebotene OKR-Master Ausbildung mit Zertifizierung (COM) sein, die das notwendige Handwerkszeug und die entsprechende Tiefe innerhalb von 3 Tagen vermittelt. Andere Bezeichnungen wie „OKR-Champion“, „OKR-Facilitator“, „OKR-Expert“ oder „OKR-Ambassador“ sind mit dem „OKR-Master“ nicht zu verwechseln, da diese eine deutlich geringere Tiefe in das Thema OKR haben.
  10. Lasst das Team mitentscheiden!
    Auch wenn das Executive-Sponsoring für den Erfolg von OKR sehr wichtig ist, so ist es unabdingbar, dass Euer Team den oder die Berater/Trainer/Coaches persönlich kennenlernt. Denn schlußendlich sollen auch diese mit dem Berater zusammenarbeiten und nicht nur die Führungsebene. Gibt es hier Widerstände (die aus den verschiedensten Gründen auftreten können und oft persönlicher Natur sind), so sollte man dies sehr ernst nehmen. Ansonsten würde der mit OKR einhergehende Veränderungsprozess auf die gleichen Widerstände in der späteren Arbeit treffen und damit teilweise oder ganz scheitern bzw. das Potential nicht ansatzweise heben.

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